São duas e meia da manhã. Você é acordado pelo chefe de segurança de sua empresa. Uma caldeira explodiu. Cinco mortos e dois feridos. A imprensa já está na porta da fábrica. Você está preparado para enfrentar a opinião pública e os repórteres? Um problema, por mais grave que seja, enquanto é interno à organização é apenas um problema. Quando atravessa os portões e escandaliza, quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma crise.
Uma crise não necessita de um fato. Pode se iniciar com um boato. No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma grande história é resumida.
No segundo estágio, ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos são aumentados e a história ganha em dramaticidade. No terceiro estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão de mundo, com seus valores. Nesse momento, se não se gerenciou a crise os efeitos podem ser devastadores.
Lembra-se do caso da suposta cocaína nas balas Van Melle? E de Waldemar, você se lembra? O primo do cunhado do vizinho de meu amigo, que caiu e se dissolveu num tanque da Coca-Cola? E das minhocas usadas para adicionar valor protéico aos Big Macs? E da empresa do diabo? Sim, todo mundo sabe que ele dirige e imprime sua marca pessoal nos produtos da Procter & Gamble. Esses são apenas alguns dos milhares de exemplos possíveis de como um rumor alcança a proporção de uma crise.
Normalmente, não estamos preparados para gerenciar a crise, pois nunca acreditamos que uma situação dessas irá nos atingir. Você tem um plano para gerenciamento de crise desenhado para sua empresa?
Caso Tylenol: modelo de gerenciamento de crise
Em 28 de setembro de 1982, a Johnson & Johnson possuía 35% do mercado de analgésicos nos Estados Unidos, com vendas anuais de 400 milhões de dólares. Entre 29 de setembro e 1º de outubro daquele mesmo ano, sete pessoas morreram envenenadas após ingerir Tylenol contaminado com cianeto. As vendas do remédio caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de dólares por mês.
A J&J agiu com prontidão: 22 milhões de frascos do medicamento foram retirados do mercado e destruídos, a um custo de 100 milhões de dólares. Um sistema de comunicações foi montado para informar os diversos públicos interessados. A empresa recebeu por volta de 2.500 solicitações de informações da imprensa, o que resultou em cerca de 125.000 recortes de noticias na mídia ao redor do mundo. Um acordo, cujo valor jamais veio a público, foi feito com as famílias das sete vítimas. Outros 100 milhões de dólares foram gastos com a parte fiscal da devolução dos medicamentos.
No total, estima-se que o caso Tylenol custou à J&J, até hoje, cerca de 1,5 bilhão de dólares. Mas poderia ser ainda pior: poderia ter derrubado completamente a empresa.
O eficiente trabalho de comunicação e gerenciamento de crise no caso Tylenol serviu de modelo para a criação de programas de gerenciamento de crise em empresas de todos os setores em todo o mundo.
Crise em Varginha, reflexos em Wall Street
Na era digital, a comunicação é instantânea e mundial. Um problema numa fábrica de defensivos agrícolas na Islândia pode repercutir nas vendas desse produto no Brasil e vice-versa. Quem de nós leu sobre o fiasco nos testes do Classe A da Mercedes-Benz em seu lançamento mundial? O capotamento, pela suposta instabilidade do modelo, ocorreu na Europa. Mas o caso repercutiu também no Brasil, onde o carro hoje é fabricado e vendido.
A Internet veio acelerar as coisas. Se você é internauta, deve ter recebido de "amigos", há alguns meses, uns 745 e-mails avisando para não consumir mais um adoçante artificial porque dá câncer. Essa mensagem veio de uma pesquisa com ratos de laboratório nos Estados Unidos. Será que procede? Não importa. Gerou dúvidas em muita gente. Atingiu o produto.
Outro efeito da globalização e da comunicação da era digital é uma uniformização dos padrões éticos e das expectativas e direitos dos consumidores. Não dá mais para a empresa ter um "modo tropical" de atuar em países subdesenvolvidos. As práticas éticas e de respeito ao consumidor de uma empresa nos países desenvolvidos têm de ser aplicadas no resto do mundo.
Além dos diversos órgãos de defesa do consumidor, as milhares de ONGs em contato com seus parceiros no exterior auxiliam na fiscalização dessas práticas. Um acidente ou uma prática não-ética na filiam de Varginha pode e seguramente vai, se ano for bem administrada, causar danos aos acionistas em Wall Street. O acionista não mais tolera amadorismo no gerenciamento de crise. E , se normalmente acionista se aborrece com perder dinheiro, não parece ser aborrecer tanto assim com fazer cabeças rolarem. A sua estaria na linha da navalha num caso como esses?
O bom marketing de hoje pode ajudar na crise de amanhã
Um exemplo de habilidade para gerenciar crise foi dado pela TAM no episódio da queda do Fokker-100 em Congonhas.
Poucas horas após o acidente, a empresa já tinha uma sala em um hotel próximo ao aeroporto preparada para receber as famílias das vítimas e a imprensa. Ainda que visivelmente nervosos, os porta-vozes da TAM conseguiram se comunicar bem e dar satisfação à opinião pública. Mesmo com as famílias das vítimas ainda hoje reclamando o não-pagamento pela empresa de indenizações que julgam justas, a TAM continua crescendo. Nesse caso o seu agressivo marketing, que sempre vendeu a imagem de bom moço do comandante Rolim, ajudou um bocado. As pessoas admiram a aura do sucesso da empresa. Esse sentimento ajuda muito nessas horas. Será que os usuários da Telefônica ou da Telemar estariam prontos a perdoá-las numa crise de iguais proporções?
O QUE FAZER
Algumas dicas para não ficar perdido quando a crise já está no portão de sua empresa.
Calma. Prepare-se - Não saia falando sem saber de fato o que aconteceu. Declare à imprensa que você irá se informar e voltará a falar. E volte.
Não tema. Fale. - Se você não falar, alguém – o bombeiro, o faxineiro, a dona Maria – vai falar por você, só que não necessariamente a verdade.
Mentir, jamais. - A mentira tem mesmo pernas curtas. E, quando alguém descobrir que você está mentindo, um dos últimos e o mais precioso recurso que lhe resta, a boa vontade da opinião pública, estará perdido. Daí para frente, nada mais importa: você será o culpado.
Assegure-se de estar sendo compreendido - Tudo é um problema de comunicação. Será que os jornalistas e a opinião pública estão de fato entendendo e aceitando o que você está falando? Cuidado com termos técnicos e evasivos.
Não especule. Não brinque. Não subestime. - Via dar a impressão de que você é arrogante e age de má-fé.
Jamais diga "sem comentários" ou "nada a declarar". - Essas frases, antipáticas, dão a impressão de que você tem algo a esconder. São usadas por gente como políticos do narcotráfico e juízes corruptos. Nesse momento, tudo o que você não quer é ser associado a este tipo de figura.
Trate de ser identificado como crível, honesto. - A imagem e a credibilidade, no momento de crise, são decisivos. O que vale é aquele dito popular sobre a mulher de César: não basta ser honesto, você tem de parecer honesto.
E ainda:
Monte um comitê para gerenciar a crise e sua comunicação.
Prepare press-releases, depoimentos, listas de perguntas e respostas, testemunhas favoráveis etc.
Agende entrevistas e atenda bem a imprensa.
Publique um anúncio explicando a posição da empresa.
Monitore a mídia e corrija erros.
Mantenha ativos os canais de comunicação com o governo.
Se necessário, contrate os serviços de um call center para atender o público.
Monitore a reação dos diversos públicos afetados (clientes, acionistas, fornecedores, governo, ONGs, comunidade e público interno), e cuide de mantê-los bem informados.
O QUE NÃO FAZER
Cuidado com sua postura na condução de uma crise. Evite agir desta forma.
"Estou sendo injustiçado." - Mesmo que você tenha feito tudo na boa-fé, não se julgue perseguido pela imprensa, pelo governo, pela associação de consumidores, pelos ambientalistas e até por sua própria mãe. Isso não resolve. Agrava a situação.
"Não é problema meu." - Não tente se preservar. Se seu medo é perder o emprego, saiba que tocar a crise com competência, ao contrário, pode significar ganhar uma promoção.
"Me respeite." - Por mais envolvido que você esteja, a questão não é pessoal. Menos envolvimento emocional facilita o raciocínio equilibrado.
"Não quero incomodar meus chefes." - Não demore. Comunique a crise imediatamente a escalões mais altos. Tempo é chave.
"Foi um episódio isolado. Não vai acontecer novamente." - Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas potencialmente graves da primeira vez, antes de se tornarem crises.
"Isso não vai dar em nada." - Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim?
"Seguimos todas as normas, padrões e regulamentos da companhia." - E quem se importa com isso?
"Legalmente estamos cobertos." - Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis.
"Foi um problema menor. Não há motivo para pânico." - Não se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode significar catástrofe.
Não negligencie seu público - Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados.
COMO ESTAR PREPARADO
Na crise, a sorte conta pouco, o preparo, muito. Veja o que pode ser feito como prevenção.
Contrate uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento em gerenciamento de crise.
Envolva toda a direção e gerentes seniores da empresa.
Faça um media-training (treinamento para lidar com a imprensa) de crise.
Faça um brainstorming (tempestade de ideias), de possibilidades de crises no seu negócio. A pior crise é aquela para a qual não estamos nem um pouco preparados.
Desenvolva um extenso questionário e prepare as respostas para as possíveis perguntas.
Desenvolva mensagens-chave.
Crie um comitê de crise e reúna-o ao menos uma vez a cada seis meses para novas avaliações.
Fonte: artigo de Alexandre Caldini, jornalista, publicado no Portal RP.
